Profesionalizar sin perder el alma: el gran desafío de las pymes familiares
Por Martina Lasaga (*)
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Hay una frase que escucho seguido en mi trabajo con empresas familiares: "Acá siempre se hizo así". A veces se dice con orgullo, como quien defiende una tradición que funcionó. Otras, con resignación, como quien sabe que algo no cierra pero no encuentra por dónde empezar a cambiarlo.
La profesionalización de una pyme familiar no es un lujo ni una moda de management. Es, muchas veces, la diferencia entre una empresa que atraviesa generaciones y una que se diluye en la primera sucesión mal resuelta.
¿Qué significa profesionalizar, en concreto? No se trata de dejar de ser familia para convertirse en corporación. Se trata de incorporar procesos, roles y decisiones que no dependan exclusivamente de la intuición o del vínculo de sangre. Algunos ejemplos concretos:
Separar rol familiar de rol funcional. No es lo mismo ser "el hijo" que ser "el gerente de producción". Cuando esa distinción no está clara, cada corrección de trabajo se vive como un cuestionamiento personal.
Definir criterios de ingreso y de compensación. ¿Cualquier familiar puede sumarse a la empresa? ¿Con qué formación? ¿Gana lo mismo que un empleado externo en igual puesto, o hay reglas distintas, y quién las conoce?
Crear instancias de decisión que no sean sobremesas. Muchas decisiones estratégicas se toman en un asado o un cumpleaños, sin agenda ni registro. Eso funciona hasta que deja de funcionar: cuando hay desacuerdo, no hay dónde procesarlo.
Planificar la sucesión antes de necesitarla. El momento de pensar el recambio generacional no es cuando el fundador ya no puede seguir. Es diez años antes, con tiempo para formar, delegar y equivocarse sin que la empresa se caiga.
El obstáculo no es técnico, es emocional
Acá aparece algo que veo una y otra vez: las herramientas de gestión existen, son conocidas, no son el problema. El problema es que aplicarlas implica tocar vínculos afectivos con años de historia. Poner un límite en una reunión de directorio es distinto cuando del otro lado está tu papá o tu hermana.
Desde la economía del comportamiento sabemos que las personas no decidimos solo con datos: decidimos con sesgos, con historia emocional, con necesidad de pertenencia y reconocimiento. En una empresa familiar, esos sesgos no quedan afuera de la oficina: entran con nosotros cada mañana.
Por eso la profesionalización real no empieza en un organigrama, empieza en una conversación honesta sobre qué rol cumple cada quien, qué expectativas hay puestas en esa persona, y qué duelos hay que hacer (dejar de ser "el que decide todo", por ejemplo) para que la empresa pueda crecer.
Tres preguntas para empezar
Si estás en una empresa familiar y sentís que el crecimiento choca con la estructura actual, estas preguntas suelen abrir la conversación:
¿Qué decisión tomamos la semana pasada sin un criterio claro, solo "porque siempre se hizo así"?
¿Hay alguien en la empresa que ocupa un puesto por apellido y no por competencia? ¿Cómo lo conversamos sin que se sienta un ataque?
Si mañana falto un mes, ¿La empresa sigue funcionando, o todo se frena porque las decisiones pasan solo por mí?
Profesionalizar es cuidar
Muchas veces se piensa la profesionalización como un proceso frío, casi antagónico al espíritu familiar que dio origen al negocio. Es al revés: profesionalizar es la forma más concreta de cuidar lo que se construyó. Es dejar de exponer los vínculos familiares a la presión constante de decisiones mal encuadradas, y darle a la empresa una estructura capaz de sostenerse más allá de una sola persona.
No hace falta transformarse en una multinacional. Hace falta, sí, animarse a mirar de frente aquello que "siempre se hizo así" y preguntarse si todavía sirve.
(*) La autora es licenciada en Economía (egresada de la UNS). Con especialización en Economía del Comportamiento (UCEMA) y Neurocoaching. Experta en Bienestar y Felicidad Organizacional (Universidad de Nebrija, España).
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