Profesionalizar la pyme: el verdadero desafío no es el relevo, es el sesgo
Por Martina Lasaga (*)
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Por Martina Lasaga (*)
Hay una frase que se repite en casi todas las empresas familiares que atraviesan un cambio generacional: "Los jóvenes quieren cambiar todo" o, en la vereda de enfrente, "Los de antes no quieren soltar nada". Ambas versiones suenan a diagnóstico, pero en realidad son atajos. Y como todo atajo mental, esconden algo más interesante: sesgos cognitivos previsibles que actúan en los dos lados de la mesa, y que -a diferencia de lo que se cree- sí se pueden trabajar.
El sesgo del fundador
Cuando un fundador se resiste a delegar o a modernizar procesos, rara vez es por capricho. La economía del comportamiento tiene un nombre para esto: aversión a la pérdida. Perdemos más energía emocional evitando una pérdida que la que invertimos en perseguir una ganancia equivalente.
Para quien construyó la empresa desde cero, cada proceso "informal" -esa forma particular de cerrar una venta, esa manera de tratar a un cliente de toda la vida- no es ineficiencia: es capital acumulado que se percibe en riesgo de esfumarse si se sistematiza o se delega.
Esto explica por qué el argumento racional ("con este sistema vamos a ganar tiempo") rara vez convence por sí solo. No es una pelea de datos, es una pelea de pérdida percibida versus ganancia futura abstracta. Y frente a esa asimetría, el cerebro casi siempre elige lo conocido.
El sesgo de la nueva generación
Del otro lado, quienes llegan con formación nueva -muchas veces técnica, digital, con vocabulario de gestión moderno- tienden a subestimar el valor del conocimiento tácito que no está escrito en ningún manual. Es un efecto de exceso de confianza: la formación reciente y visible pesa más en la percepción propia que la experiencia acumulada y silenciosa del que lleva veinte años en el mostrador.
A esto se suma el descuento temporal: la generación entrante quiere resultados y cambios visibles en el corto plazo, mientras que buena parte del valor real de una transición ordenada se mide en años. Esa diferencia de horizonte temporal genera fricción aunque ambas partes, en el fondo, quieran lo mismo: que la empresa siga funcionando.
Entonces, ¿Qué mueve la aguja?
Ni el enfrentamiento generacional ni la resignación funcionan. Lo que sí funciona, desde el comportamiento aplicado a organizaciones, son tres palancas concretas:
1.- Reencuadrar la pérdida como transferencia, no como cesión.
No es lo mismo decir "vas a dejar de encargarte de esto" que "vas a pasar a ser la referencia consultada para esto". El fundador necesita un rol de valor reconocido, no un rol vacío. La profesionalización que no contempla esto fracasa, aunque el organigrama esté perfecto en el papel.
2.- Hacer explícito el conocimiento tácito antes de sistematizar.
Antes de instalar un sistema o un protocolo nuevo, vale la pena una etapa breve de "traducción": que el fundador explique el porqué de cada práctica informal. Muchas veces ahí aparece información valiosa que la sistematización, mal hecha, hubiera perdido.
3.- Acortar el horizonte de la prueba, no el de la decisión.
En lugar de pedir un compromiso total con el cambio, funciona mejor proponer pilotos cortos y reversibles: "probemos este proceso nuevo tres meses en un solo sector". Reduce la aversión a la pérdida de quien cede terreno y le da a la nueva generación una victoria temprana y medible.
Un dato para no idealizar el proceso
La profesionalización no es un evento, es una serie de decisiones pequeñas y sostenidas en el tiempo. Las empresas familiares que logran el traspaso generacional exitoso no son las que evitaron el conflicto, sino las que construyeron mecanismos -consejos de familia, protocolos, espacios de conversación regulares- para que el conflicto tuviera dónde procesarse sin volverse ruptura.
(*) La autora es licenciada en Economía (egresada de la UNS). Con especialización en Economía del Comportamiento (UCEMA) y Neurocoaching. Experta en Bienestar y Felicidad Organizacional (Universidad de Nebrija, España).
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